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—金舟军质量培训咨询质量保证流程
1.专业质量成本培训讲师--金舟军老师质量管理专家,精益质量创始人,二十多年专业从事质量管理工具、质量成本培训和咨询。
2.源自世界先进技术--质量成本培训汲取原版手册、国际学术报告及论文、世界级企业质量成本案例,国内领先水平。
3.采用客户案例实战--质量成本培训前书面、电话和客户现场调研,保证课程包括客户案例,使学员学完就会做。
4.学员实现最大价值--金老师自办质量成本管理培训公司,全部培训利润归老师所有,确保客户所有的钱都花在培训上,实现客户价值最大化。
培训客户

质量成本管理培训公开课照​片
    
  
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金舟军老师质量成本管理培训优势 

 

结合客户案例的实战型培训     包括后服务答疑的全过程   
 
金舟军老师通过五大步骤结合客户案例讲解，确保学员学完全就会在工作中应用： 1 .案例网络调研、2.案例学员预习、3. 现场案例调研、4.案例练习点评、5.售后案例答疑。 
1.案例网络调研 
培训意向一经确定，金舟军老师就要与客户进行网络沟通，确定质量成本管理实施难点，收集质量成本管理实施资料，并就实施资料的细节进行沟通，并了解客户学习质量成本管理的目的。 
 
2.学员案例预习
金舟军老师根据质量成本管理实施中的难点，事先为学员出质量成本管理的预习题，帮助学员提前思考怎样解决实施案例的难点，同时也预习课堂讲解的知识。 
 
3. 现场案例调研
培训前一天，金舟军老师会到客户现场进行一天的现场调研，查找客户质量成本管理实施情况，并为课堂针对客户实施质量成本管理中的问题讲解做准备。
 
4.案例练习点评
根据案例实施中的难点问题，每天培训约有五十分钟的客户案例分组练习，每组学员的案例练习金舟军老师都要做详细的点评，确保学员学完全就会在工作中应用。 
5.售后案例答疑
培训完成后一年之内，如果客户在实施质量成本管理过程中有什么问题，可以为客户组织腾讯会议的在线答疑至少三次
质量成本管理培训
课程公开课大纲--本网站为简版课程大纲，需要更详细大纲请索取
一.培训目的:通过本课程十四小时学习,使学员了解成本分类、质量成本三级科目，能够建立和管理各职能部门的成本项目、质量成本、质量目标。
二.培训参与对象:ISO9000、IATF认证质量体系企业的中高层管理人员、质量工程师、内审员和企业财务人员。
三.课程内容安排
第一天上午
1章节.质量的经济性讲解       转载必究
质量成本概述
为什么要讲质量成本
怎样让顾客满意
确定质量指标要求
例子演练-怎样平衡顾客满意与财务结果的关系
2章节.质量成本模式讲解
质量成本PAF模式
例子演练-质量成本PAF模式是怎么分类
3章节.质量成本分类方法讲解
符合性质量成本、
不符合性质量成本
例子演练-不符合性质量成本有几种
第一天下午
4章节.外部故障成本统计讲解
外部损失成本计算方法
例子演练-怎样减少外部损失成本
5章节.鉴定成本统计讲解
成品检验
检验的作用
例子演练-鉴定成本与哪些质量活动有关
6章节.内部故障成本统计讲解
鉴定成本与内部损失成本关系      转载必究
例子演练-增加鉴定成本能减少内部损失成本吗
7章节.《质量成本管理指南》
质量成本三级科目
例子演练-增加鉴定成本能减少内部损失成本吗
第二天上午
8章节.质量成本特牲讲解
各质量成本的关系
例子演练-制定各部门质量成本指标
9章节.质量成本指标讲解
产品外部质量损失率
产品内部质量损失率
例子演练-产品内部质量损失率是代表厂内质量预防工作好坏的指标吗
10章节.质量成本管理讲解
质量成本管理体系的目标
例子演练-质量成本管理舟必须为满足什么为前提
11章节.6SIGMA质量的经济性特征讲解
劣质成本分析（COPQ,costofpoorquality）
有形损失与无形损失
例子演练-无形损失怎样统计成财务指标
第二天下午
12章节.《质量经济性管理指南》讲      解转载必究
监测顾客满意度、进行成本和（或）收益分析
例子演练-怎样才能达到顾客满意
13章节.标杆研究讲解
标杆基本概念、
例子演练-标杆比较主要作用是什么
14章节.平衡记分卡
四个层面绩效目标讲解
内部流程目标
员工学习成长目标
例子演练-怎么样才能提高企业内部流程目标
15章节.质量成本目标管理实施讲解
目标制定
例子演练-制定目标要考虑哪些因素
16章节.质量成本管理体系讲解
质量成本管理体系职责
例子演练-质量成本管理流程中成本指标收集该怎么规定
17章节.质量成本改进项目讲解
质量成本改进项目选择      转载必究
例子演练-怎样用排列图选择质量成本改进项目
四.质量成本课程培训学时:每天七小时共两天14小时
 
质量
质量：一组固有特性满足要求的程度。
要求：明示的、通常隐含的或应履行的需求或期望。
合格（符合）：满足要求。
不合格（不符合）：未满足要求。
缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求。
确定质量指标要求
确定产品功能指标在成本、可制造性前提下具备满足顾客要求的竞争力。
质量损失
质量损失：由于质量不能满足顾客的要求或合理的期望，从而导致资源或丧失潜在利益所造成的经济损失。质量损失包括不合格处理的有形损失和丧失潜在利益和信誉的无形损失。
《中华人民共和国产品质量法》
第四十二条　由于销售者的过错使产品存在缺陷，造成人身、他人财产损害的，销售者应当承担赔偿责任。
　
销售者不能指明缺陷产品的生产者也不能指明缺陷产品的供货者的，销售者应当承担赔偿责任。
外部损失成本
交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失。如保修、保换、保退、索赔、诉讼费等，产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用的总和。
鉴定成本
鉴定成本是用于检验和试验，以评定产品是否符合所规定的要求所支付的费用。
检验费-对购进的原材料、零部件、元器件外协件以及生产过程中的在制品、半成品、产成品按质量要求所进行的试验、检验所支付的费用。
质量检验部门办公费-质量检验部门为开展日常检验工作所支付的办公费用。
工资及福利基金-从事检验、试验工作人员的工资总额及提取的福利基金。
检测设备维修折旧费-检测设备维护、校准、修理和折旧费。
内部损失成本
内部损失成本是交货前因产品不能满足规定要求所造成的损失。
报废损失费-因产品、半成品在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用。
返工费-返工不合格产品并使之达到质量要求所支付的费用，包括重新投入运行前的再次检验费用。
预防成本
质量管理活动费-制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关文件等一系列活动所发生的费用及质量管理部门的管理费。
ISO10014《质量管理－财务与经济效益实现指南》
国际标准化组织TC176技术委员会SC3分技术委员会WG11工作组（ISO/TC176/SC3/WG11）已开始编制ISO10014标准的第二版《质量管理——财务与经济效益实现指南》。该版ISO10014标准将取代第一版ISO/TR10014：1998《质量经济性指南》，该版标准把8项ISO9000质量管理原则作为财务工具，对每项原则都以相同的方式给出应采用的过程、过程实施后可达到的效果和实现这些效果的指南，通过关注ISO9000质量管理原则、过程模式及其相互协同，为各机构提供实现财务和经济效益和业绩改进的指南。
下面按照8项质量管理原则分别说明标准中所涉及到的内容。
一、顾客为关注焦点
1．过程
为了使机构实现以顾客为关注焦点，应采取以下过程：
了解市场/环境和供应链；
制订有效的市场计划；
理解顾客；
建立并保持与顾客和其他相关方清晰且互动的沟通；
明确顾客要求和机构的能力；
签定互利的合同；
灵活、有效且高效地运作，以满足要求；
发挥并保持竞争力；
采用适宜的方式对顾客满意度进行监测；
不断提高顾客满意度；
增加产品价值；
提高推销的有效性。
2．可达到的效果
当机构有效地建立了以上全部或部分过程时，可望获得财务和经济效益，如：
增加销售额和纳税金额；
在外部条件不利的情况下，财务业绩更稳健；
提高实现预期结果的信心；
满足顾客；
在整个供应链中减少抱怨；
降低成本；
改善顾客和供应链的关系；
顾客忠诚；
留住顾客的途径（战略的、价值的、伦理的）——增加业务量；
广泛的顾客基础，需要时可扩大销售空间。
3．实现指南
适用时，机构应考虑使用下面列举的一种或几种方法，以有效实施上述过程：
了解市场和供应链的方法，如：市场调查与分析；
了解顾客的方法，如：顾客关系管理（CRM）、期望与概念调查；
沟通的方法，如：EDI、呼叫中心和帮助台；
确定顾客要求/机构能力的方法，如：产品要求策划（MRP）、过程能力研究；
签定互利合同的方法，如：服务等级协议；
运作过程，可采用提高逻辑性、灵活性、有效性和可生产性的过程优化方法；
发挥和保持竞争力的方法，如：水平比较；
检测顾客满意度的方法，如：应答与抱怨传递、趋势分析；
不断提高顾客满意度的方法，如：CRM；
增加产品价值的方法，如：产品性能优化；
提高推销有效性的方法，如：供应链逻辑、平衡记分卡。
二、领导作用
最高管理者应确保履行法人职责，对机构进行指挥、控制和管理。他们应在权衡所有相关方的需求后，确定统一的目标。为
实现机构的目标，最高管理者应创造并保持一个鼓励员工参与、革新和发挥创造力的环境。他们的承诺和自身的榜样作用决定了
其领导的有效性。
1．过程
最高管理者应运用领导原则，在机构内消除恐惧，建立信任。实施这项原则，应采用以下过程：
制定战略和方针；
建立有效的目标；
提供资源；
激励员工；
促进参与并授权；
确定能力；
测量和控制结果。
2．可达到的效果
通过上述全部或部分过程，机构可望获得财务和经济效益，如：
提高生产率和改进质量；
员工满意；
顾客满意；
资源得到有效的配置；
人员能胜任工作；
理想的财务和经济支出；
其他相关方满意。
3．实现指南
适用时，最高管理者应考虑使用下面所列举的一种或几种方法，以有效地实现上述过程：
战略策划的方法，如：SWOT（实力、弱点、机会与危机）模型、风险/利益分析、水平比较、自我评定；
目标/方针设定方法，如：自上而下和自下而上进行宣传；
目标监测的方法，如：具有业绩指标的平衡记分卡、趋势图等；
资源配置的方法，如：排列图、饼分图、寿命周期费用、偿还周期（PP）、投资分析/回报（ROI）；
激励的方法，如：鼓励/奖励制度、业绩评价、利益共享制度；
参与和授权的方法，如：团队、质量环、建议方案；
测量与控制的方法，如：统计过程控制、综合财务系统。
三、全员参与
各级人员是机构之本，只有他们的充分参与，才能使他们的能力为机构所用，并为机构增加财务和经济效益。
1．过程
为有效地实现全员参与，应采用以下过程：
实现人员满意；
确定、保持并发挥人的能力；
建立灵活的工作角色，并为机构提供敏捷的人员；
人员激励；
人员授权；
鼓励革新和创造；
提供必要的培训和发展机会；
工作角色的匹配能力；
创造学习和分享知识的文化和环境；
建立团队和有效的联系；
鼓励参与，鼓励跨学科小组的建立；
建立并保持有效的沟通；
提供物质和精神奖励；
提供安全、健康的工作环境；
进行战略性人力资源（HR）评审。
2．可达到的效果
通过上述全部或部分过程，机构可望得到以下结果：
合格的、经授权的、目的明确的、灵活的、有信心的和有参与机会的个人和小组；
敏锐的和具有适应能力的机构；
得到有能力和技能好的人员；
减少人员的变动；
革新和有创造力的机构；
学习型和有知识的机构；
技能的使用得到优化；
人员投资的有效性；
提高有效性和生产率；
安全、健康的工作环境；
所有权和对实现目标的承诺；
了解成本信息，并用于决策。